近期，"早安打工人"連續(xù)登上微博熱搜，朋友圈也在刷屏各種"打工人"段子和表情包。打開社交軟件和朋友聊天，第一句想到的都是：

你好打工人。

"打工人"顧名思義就是打工的人，是對所有勞動者的統(tǒng)稱。無論你是在工地測繪搬磚，還是在辦公室揮斥方遒；無論你是團隊領導，還是一清二白的創(chuàng)業(yè)者，都可以驕傲地稱自己一聲"打工人"。

"打工人"有著一系列很顯著的特征，第一個就是很清醒。

他們不會像竊格瓦拉一樣號稱"打工是不可能打工的，這輩子都不可能打工的"。

"打工人"深知：

生活里80%的痛苦來源于打工，但是我知道，如果不打工，就會有100%的痛苦來源于沒錢，所以在打工和沒錢之間，我選擇打工。

"打工人"第二個顯著特征就是樂觀積極。

在《打工宣言》里就有那么一條：

"打工人"對于打工的態(tài)度都非常積極，起早貪黑不怕累，從不遲到不早退，沒有假期也無所謂。因為"打工人"有鋼鐵般的意志、炙熱的情懷。

因為"鋼鐵般的意志"，網(wǎng)友還編起了段子：

其實，能看得出，這些話語和段子雖然也有自我激勵的成分，但更像是"社畜"的自嘲。面對生活，面對工作，太多的情緒和無奈沒有太多宣泄的出口。

用"打工人"這一稱呼抱團取暖，更多是無奈之舉。

造成這種現(xiàn)象的本質原因，其實是很多公司與"打工人"走向了對立的層面。

公司給勞動者付出薪資，需要勞動者創(chuàng)造價值，是很合理的事情。但勞動者為公司勞動除了看重薪資，其實也還有更多訴求。

"打工人"除了是勞動者，也是一個活生生的人，就像一個打工人群組簡介寫的那樣：

不管你高興還是悲傷，盡管無法抹去打工人的標簽，但打工人也有情緒，打工人也有權力說"不"。

而這一點，恰恰是很多公司績效管理考核制度中忽略的一點。

1、adobe曾經(jīng)的績效激勵方法

Adobe軟件公司是聞名天下的創(chuàng)意軟件公司，幾乎世界上每臺PC里都有他們家的軟件。但就是這樣一家偉大的公司，也曾因為"績效管理考核制度"步入"打工人"紛紛離職的危機。

20世紀80年代開始，Adobe公司便采用了員工排名績效管理制度。這種強制分配體系即要求主管把員工曲線排名，將位于末位的10%的員工淘汰。這種體系曾被世界第一CEO，前通用電氣董事長杰克·韋爾奇贊譽為大型企業(yè)高績效的核心組件。

事實并非如想象中美好。在Adobe，每年二月份，這個本應制定好一整年預算后迎來輕松愉快時光的月份里，公司高管們卻異常痛苦。因為這段時間里，很多公司里最優(yōu)秀的員工紛紛離職。

原因便是每年一月份的年度績效考核即員工大排名。

這種績效考核制度使員工在考核來臨之前相當長的日子里去明爭暗斗，最終受挫的員工不得不另謀高就，其中便有很多人恰恰對公司發(fā)展起著關鍵作用。

這種呆板的績效管理方法一直持續(xù)到2012年初，Adobe公司高級副總裁莫里斯忍無可忍，決定對員工排名體系進行大刀闊斧的改革。

2、"前進的教育"—Check In模式

莫里斯替代傳統(tǒng)績效管理方法的方式叫做"Check In"（核查）模式，這是一種更為頻繁卻非正式的績效談話。

這種模式核心在于將以往那種呆板的評級評分方式和年度反饋的報告架構進行解構，用于支持每個季度、每月甚至每天的績效談話。

Adobe以往的績效管理體系太注重員工排名來管理并分配薪資，表現(xiàn)不佳的員工將被裁掉。這種績效評價方式不僅無助于公司對員工的激勵，反而成為了另一種浮夸、官僚、人人痛恨的人事管理制度。

莫里斯曾經(jīng)直言：我認為應該取消績效評價，因為我從未發(fā)現(xiàn)該制度的有效性和理想的結果之間有必然聯(lián)系。

在新的評估手段開始推廣，莫里斯得到越來越多員工反饋后，他越發(fā)堅信：

摒棄行政手段，向員工提出明確期望，得到持續(xù)反饋，將使管理人員在此過程中發(fā)揮更積極的作用。

2012年7月開始，莫里斯將"Check In"進行真正的推廣實施。這一模式有三大目標：

第一，所有員工必須知曉公司對他們的期望；

第二，所有員工和管理人員必須參與其中；

第三，這一體系應該給員工進步的空間和機會。更為重要的是，該模式必須由管理人員全權掌控，不受HR部門的干預。

"Check In"績效談話中，管理人員應該向員工提出明確的目標。他們和員工也應對績效談話做出具體的反饋。反饋是雙向的，員工也應在同一次對話中向經(jīng)理提供績效反饋。

在最終問題——年度福利和績效獎勵如何分配上，"Check In"模式也提供了答案：

以往HR部門會給管理人員提供一份根據(jù)排名系數(shù)得出的獎金預算，現(xiàn)在管理人員拿到預算后可以自行決定如何分配。

莫里斯認為：管理人員自行設定團隊的目標，了解每一個員工的績效表現(xiàn)，因此真正可以參與到反饋之中。

3、不斷改善和向前的"Check In"

在"Check In"模式進行推廣的路上，也并不是一帆風順。最大的障礙在于如何向管理人員傳達新舊模式之間的微妙差別和如何提供恰當?shù)姆答仭?/span>

領導力顧問史蒂芬·邁爾斯在指導Adobe公司時，概括出有關給予和獲得反饋信息最重要的因素：

對于給予反饋而言，要全面整體地看待對方哪些方面做得不錯，哪些行為還需改進，向對方說明他們可以提高工作效率的方面；需要收集一整年的數(shù)據(jù)，當績效談話開始時，確保談話內容有價值；針對不同情況準備各種不同的案例。

對于獲得反饋而言，調整心態(tài)，假設對方是出于好意而提出反饋；傾聽對方的觀點，不要有防備之心；提問要經(jīng)過深思，才能增強反饋的微妙差別；

為了更好地理解某些建議，可以要求對方提供一些事例；應避免立刻做出反應，而是讓建議沉淀在自己心中，充分理解；如需進一步討論，可過后重提該觀點，并要求對方給出一個更加深思熟慮的回答。

這一指導使得Adobe公司高管重新審視反饋的概念，然后不斷改善"Check In"模式。

在2015年年初，"Check In"模式第三輪實施時，每位員工都更加清楚了自己的績效表現(xiàn)，似乎每個人都準備大干一場。

在"Check In"模式不斷改善和推進中，有三個關鍵點：

1.績效談話融入日常會談

在日常的業(yè)務話題的一對一會議上，"Check In"績效談話也是組成之一。"Check In"績效談話的個性化可以使管理者將員工的個人發(fā)展計劃融入進去，而員工可以將其視為一種資源，用來自己設定目標、管理自己的績效表現(xiàn)。

2.盤點關鍵人才、鞭策低績效員工

"Check In"模式下的檔案管理方式，HR部門讓管理人員自行決定。因為持續(xù)的績效談話，管理人員足夠了解手下的特性，使得公司進行人才盤點時，可以更加全面，內涵更加豐富。

莫里斯表示：

我們現(xiàn)在對于公司中哪些人是關鍵人才有著整體把握。這并不完全根據(jù)他們的職位等級和績效表現(xiàn)決定，而是依據(jù)一直以來從上至下的績效談話而定，從經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁，直至到高級副總裁都有進行績效談話，這也儼然成為了與CEO對話的一部分。

這樣的模式，使得公司足夠了解掌握關鍵人才，從而有效推動公司的發(fā)展。

而對員工尤其是低績效員工來說，這一模式也成為了鞭策自己的手段。員工通過"Check In"頻繁的績效談話，可以持續(xù)了解自己的工作狀況和自己的位置，可以清楚知道自己的工作目標，無法達到期望的員工便會被目標時時提醒，而不是到年末才知道自己的不足。

這才是"Check In"模式的重點。公司與員工雙向反饋，互相認可，共同發(fā)展。員工不單單是只會勞動的螺絲釘，公司也不是冷血無情的大機器。

3.持續(xù)改進并推廣

"Check In"這種互相反饋的模式下，也有利于自身的不斷更新和改進。HR團隊可以不斷將有用的工具和資源加入員工資源中心，以便管理人員在績效談話時可以使用。

Adobe公司因為"Check In"模式的實施，離職率降低了25%，同時股價有了穩(wěn)定攀升。內部也發(fā)生了極為樂觀的改變，近年來Adobe憑借著清晰的產(chǎn)品定位、持續(xù)對外并購以及從傳統(tǒng)軟件向SaaS的成功轉型，現(xiàn)在已經(jīng)逐步成為全球市值最大的SaaS廠商。

從2012年開始，公司股價累計上漲超過17倍，已然走向正確且高速的發(fā)展軌道。而這一切的成功，我相信"Check In"模式在這里起著至關重要的作用。

一個公司的績效激勵制度的優(yōu)劣卻可以影響成敗。而尊重人才，互相認可的績效管理制度是每個公司都需要的。

企幸福就是提供以正向激勵為核心搭建的適用于企業(yè)員工激勵、文化落地、創(chuàng)新改善、人才評價、現(xiàn)場管理、彈性福利等應用場景的解決方案。